21/11/2019
Opinión

Relevo del líder a partir de la narrativa




La repetina muerte de Lorenzo Zambrano, presidente de Cemex SAB, ha puesto en evidencia que al parecer la multinacional y centenaria cementera de origen mexicano no tenía claro un plan de sucesión del extinto líder.

Se especula, sin embargo, que Cemex no tendrá problemas con el relevo, porque, a pesar de ser una empresa de dominio familiar, Zambrano se preocupó por insitucionalizar un equipo de dirección en el que la empresa tiene una cantera de excelentes gerentes profesionales para selecionar un sucesor (que, al final, terminó siendo otro Zambrano).

En República Dominicana hemos visto empresas con una fuerte impronta familiar, como el Banco Popular, haciendo una transición exitosa, programada, a lo largo del tiempo, pasando la antorcha de un liderazgo carismático, fuerte y empático a otro institucional y discreto.

Pellerano & Herrera es otro caso de éxito, en el que la transición del liderazgo ha discurrido sin sobresaltos, desde un prestigioso, querido, admirado y respetado fundador a un gerente general que ha modernizado la firma, pero al mismo tiempo se ha preocupado por mantener la mística de la organización.

Tanto en el caso del banco como en la firma de abogados el paso de la antorcha se ha ido dando durante un largo proceso de transición, en el que la figura del líder fundador ha coexistido con el relevo, como mentor, guía en los momentos clave, consultor y consejero del más alto nivel, pasando su sabia, su experiencia y su endoso a la nueva gestión cada vez que se ha necesitado.

Esta parece ser la forma más idónea de programar la transición y preservar la narrativa de la organización. ¿Pero qué pasa cuando la muerte sorprende al fundador y a su organización, como parece ser el caso de Cemex? O, aunque no sorprenda la partida, ¿qué pasa cuando la organización no ha preparado el paso de la antorcha?

Lo realmente importante es preservar la narrativa. Ty Montague publicó un artículo interesante sobre el tema, en Harvard Business Review, en el que después de destacar lo mucho que, inexplicablemente, se repite este escenario, analiza las muchas veces que, a su ver, las organizaciones siguen una ruta de sucesión errada.

Ford industria 1«Al procurar un reemplazo para un líder carismático, buscan a alguien con un impresionante currículum en lugar de alguien que entiende el poder del relato. Una empresa puede sobrevivir la pérdida de un líder, pero si la narrativa subyacente que el líder encarnaba se pierde, está en serios problemas», indica Montague, cuyas ideas medio traduzco y medio resumo en los párrafos siguientes.

Los líderes carismáticos son carismáticos porque son la encarnación viva de un relato inspirador y humano universal. Las empresas de estos innovadores hacen productos y servicios útiles y apreciados por el mercado. Pero también hacen algo aún más importante para sus clientes: crean significado relevantes para sus vidas a través de sus marcas.

Estas empresas encarnan una historia en que la gente común puede encontrar inspiración para sus propias vidas cotidianas. Este es el relato profundo que crea la lealtad verdadera y la auténtica evangelización. Preservar esta narrativa no debe ser una idea de último momento, debería ser la primera prioridad de una empresa.

El aleccionador caso de Ford. Hay empresas que tienen éxito en esto y otras no . Algunas, como Ford Motor Company, han logrado hacer las dos cosa.

Cuando Henry Ford desarrolló la línea de montaje marcó el comienzo de una era en la que la clase media estadounidense, no sólo los ricos, podía comprar un automóvil. En ese momento, la narrativa de Ford y la de Estados Unidos –la libertad, la ingenuidad, la autosuficiencia y el optimismo– estaban atadas, firmemente juntas. Y esta poderosa narrativa no murió con Henry. De hecho, floreció bajo una serie de líderes que entendieron el poder del relato y lo mantuvieron vivo con las sucesivas oleadas de innovación y mejoras de los automóviles Ford.

Pero a partir de la década de 1990, y durante gran parte de la década de 2000, Ford se desvió de su núcleo narrativo. Los administradores profesionales no estudiaron ni encarnaron la historia de la automoriz. Eran estudiantes de hojas de cálculo y la rentabilidad a corto plazo. Esto dio lugar a una serie de adquisiciones de distracción, y los productos se convertieron en monótonos, aburridos y mal hechos.  En este enlace se cuenta de forma esclarecedora esa etapa errática.

Los compradores de automóviles estadounidenses, avergonzados y disgustados por la situación de Ford y otras compañías de automóviles estadounidenses, estaban prefiriendo autos japoneses, más acorde con la mística norteamericana.

A medida que la crisis se agudizó, Ford comenzó una hemorragia de dinero, que le llevó a registrar pérdidas asombrosas a mediados del decenio del 2000. Algunos empezaron a murmurar acerca de lo que antes parecía impensable: el final del camino para Ford.

El rescate del relato rescata la liquidez. No fue sino hasta 2006 cuando Bill Ford (bisnieto de Henry) y la junta de directores encontraron un líder que entendía la narrativa de Ford. Alan Mulally, un ingeniero de aviación de Boeing era un tipo con el material adecuado. Él y su equipo se dedicaron a la construcción de productos de mayor calidad, y, en particular, a asumir la responsabilidad pública de los pasos en falso.

Mulally, sin duda, un líder talentoso, era el instrumento del resurgimiento de Ford, a ciencia cierta, pero el éxito de Ford se debió realmente a  algo más profundo: al regreso a su narrativa central, que resulta muy inspiradora para millones de estadounidenses: «Los estadounidenses innovan. Los estadounidenses asumen responsabilidad por sus acciones. Los estadounidenses no toman limosnas. No es la persona la que nos inspira, es la narrativa«.

Esta narrativa central es lo que nos permite agregar significado a las vidas a través de las marcas. Puede ser un orgullo  (o una vergüenza ) conducir un Ford. Esa narrativa no tiene que perderse porque el líder se haya ido, siempre y cuando el relato se entienda bien, sea codificado y preservado, y pueda ser vivido por la gente de todos los niveles de una empresa.

Esta codificación requiere enfoque y disciplina. No se trata de crear una declaración de misión y colgarla en la pared. Se trata de sacar a la luz la narrativa auténtica que condujo a la empresa a su éxito y que debe motivar las acciones que moveran la compañía hacia adelante. Se trata de trabajar con la gente en toda la empresa para incorporar y aplicar la historia en todas las áreas de especialización: desarrollo de productos, recursos humanos y ventas.

Las empresas que preven la necesidad de un sucesor para un carismático fundador o líder deben tomarse el tiempo para hacer este trabajo por adelantado. Tómarse el tiempo para entender la narrativa que el líder encarna, para profundizar lo que realmente simboliza. Codificar la narrativa y compartirla con los posibles candidatos es una tarea transcedente, tanto como trabajar en equipo para explorar formas en que la empresa pueda escenificar esa narrativa en el futuro.

Es importante diseñar una ruta de acción, con unas primeras iniciativas icónicas que el líder entrante emprenderá para reforzar y ampliar la narrativa. Al escoger a un líder sucesor verdaderamente comprometido con la comprensión y el avance de esta narrativa central,  las empresas se preparan para una transición más fácil y con mayor éxito en el futuro que aquellas que no lo hacen.

Artículo escrito por Melvin Peña

Melvin Peña es un consultor de negocios en temas de comunicación, marketing e innovación. Ha trabajado para 25 de las empresas más admiradas de República Dominicana en 15 sectores diferentes. También tiene una amplia experiencia como consultor en el sector público, organismos internacionales y empresas multinacionales. Es presidente de la firma Comunicaciones Integradas.

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